Puls

GAMOMAT: implementace filozofie dobré práce

Začátkem tohoto roku byl GAMOMAT oceněn v soutěži „Nejlepší zaměstnavatelé Německa 2023“. Z více než 900 zúčastněných společností všech velikostí a sektorů se nezávislý vývojář softwaru pro výherní automaty dostal do první stovky a obsadil 100. místo.

V procesu hodnocení byli zaměstnanci společnosti GAMOMAT anonymně dotazováni a posuzovali faktory jako vedení, důvěra, uznání, podpora, péče, spolupráce, týmový duch a identifikace se společností, zatímco manažerský tým poskytoval informace o jejich zaměstnancích, postupech a opatřeních.

Dr. Alexandra Krone, výkonná ředitelka GAMOMAT Development GmbH, vysvětluje, proč důsledné vytváření formulovaných hodnot hmatatelných ve všech fázích životního cyklu zaměstnance – od značky zaměstnavatele až po nábor a personální rozvoj – bylo zásadní při implementaci filozofie „Good Work“.

Mohl byste začít popisem firemní kultury GAMOMAT?

Kultura naší společnosti je postavena na silné hodnotové orientaci, kterou doplňuje hybridní, flexibilní pracovní prostředí podobné prostředí „Etického podnikatele 4.0“. Celý životní cyklus zaměstnanců, počínaje náborem, je důsledně implementován podle našich pěti základních hodnot: Dream Partner, Empowering Potential, Fire and Flames, Quality Advocate a Cognizant Idea Generators.

Hodnota „Partnera snů“ formuluje naše očekávání pro zralé komunikační chování. Dostáváme na to spoustu zpětné vazby: týmové prostředí je popisováno jako výjimečně prosté egoismu, citlivosti a mikropolitiky. Klíčem k tomu je řízení lidí pomocí konzistentního souboru hodnot, které přispívají k pozitivnímu prostředí na pracovišti.

Jak se změnil základní étos GAMOMATu od vašeho nástupu do společnosti?

Význam kultury a hodnot pro úspěch společnosti jsme převedli do praxe mnohem vědoměji a důsledněji než kdy předtím. Firemní kultura hraje podle našeho názoru ve společnosti GAMOMAT mimořádně centrální roli, a to jak na strategické úrovni, tak v každodenních obchodních operacích, ve srovnání s mnoha jinými společnostmi. Jsme přesvědčeni, že prominentní citát „kultura snídá strategii“ je pravdivý.

Nepovažujeme za zvláštní to, že jsme vůbec formulovali hodnoty, ale spíše to, do jaké míry hodnoty a konkrétní činy vyjadřují konzistentní obraz a vytvářejí tak důvěryhodnost. Dosahujeme toho důsledným zhmotněním hodnot ve všech fázích životního cyklu zaměstnance – od budování značky zaměstnavatele až po nábor a personální rozvoj.

Jak se náborové procesy promítly do tohoto posunu étosu?

V rámci našich náborových procesů má kulturní přizpůsobení obrovský význam, protože jsme přesvědčeni, že odborné způsobilosti se lze „naučit“. Osobnostní a hodnotové postoje se naproti tomu znovu a znovu ukazují jako konzistentní. Opakovaně proto odmítáme kandidáty, kteří se na danou pozici hodí, ale podle našeho názoru nemají dostatečně velký přesah do naší hodnotové základny.

Při náboru zaměstnanců a manažerů pracujeme výhradně se strukturovanými, standardizovanými pohovory, které jsou úzce sladěny s profilem kulturních požadavků společnosti. To zajišťuje, že otázky jsou kladeny pouze tehdy, jsou-li kritické pro úspěch v příslušné roli. Každý uchazeč navíc dostává vždy stejnou sadu otázek. Všechny rozhovory bez výjimky probíhají v principu čtyř očí.

Empiricky bylo prokázáno, že strukturované rozhovory mají vyšší prognostickou validitu než rozhovory bez formy, protože významně snižují vliv předsudků, stereotypů a zkreslení v sociální percepci. Ujistili jsme se také, že naši manažeři jsou si této skutečnosti velmi dobře vědomi.

Volbou výše popsané metodiky velmi vědomě zajišťujeme, aby naše personální rozhodnutí byla činěna nezávisle na charakteristikách, které nejsou relevantní pro požadavky, jako je etnický původ nebo národnost, věk nebo pohlaví, sexuální orientace, sociální původ nebo náboženská příslušnost. Tato strategie vyústila ve velmi různorodý tým se společným souborem hodnot.

Jak se hodnotí „Nejlepší zaměstnavatel“ jako kategorie ocenění? Znamená to pro GAMOMAT tolik jako zisk ocenění za nejlepší produkt?

To záleží na tom, koho se ptáte. Dělám si srandu! Naše produkty existují pouze proto, že je vyvíjí skvělý tým – naši lidé jsou naším nejdůležitějším zdrojem. Být atraktivním zaměstnavatelem proto není „příjemné mít“, ale jeden z nejdůležitějších strategických faktorů úspěchu, zejména v době, kdy je nedostatek kvalifikovaných pracovníků.

The Great Place to Work Institute je uznáván jako globální odborník na kulturu na pracovišti. Je pro nás velkou ctí být oficiálně jedním ze 100 nejlepších zaměstnavatelů v Německu napříč všemi sektory a velikostními kategoriemi této organizace. To je pro naši značku zaměstnavatele neocenitelné, zejména při náboru vysoce kvalifikovaných technických odborníků.

Co byste poradili podnikům, které chtějí zavést kulturu týmové práce bez předsudků, stereotypů a diskriminace? Jak začít měnit kulturu na pracovišti?

Doporučil bych, aby si každý manažerský tým společnosti nejprve s bezohlednou upřímností položil otázku, jaké jsou vlastně cíle takové změny. Otázka zní: má se společnost jevit navenek rozmanitější, nebo má být skutečně rozmanitější se všemi důsledky? Pouze pokud – počínaje vedením jako vzorem – existuje vnitřní zájem o hodnoty samotné, má smysl zahájit proces organizačního rozvoje.

Důvěryhodnost hodnot se projevuje v tom, zda je firma ochotna činit i nepříjemná rozhodnutí ve prospěch firemní kultury. V případě diverzity by to například znamenalo rychlé odstranění diskriminujících manažerů a zaměstnanců, i když jsou pro společnost z odborného hlediska cenní.

Jaké kroky lze podniknout k zajištění toho, aby rozmanitost byla vnímána jako konkurenční výhoda a klíčová hodnota namísto problému nebo problému, který je třeba „opravit“?

Ve společnosti GAMOMAT jsme explicitně integrovali pohled na rozmanitost orientovaný na zdroje do našeho souboru hodnot. Je důležité, aby se každý ve společnosti mohl na takové jasné prohlášení odvolávat v každodenním podnikání. To vytváří psychologické bezpečí.

Kromě toho jsem přesvědčen, že také musíme ukázat mnohem více příkladů rozmanitosti, protože ta se v myslích lidí ukotví mnohem udržitelněji než pouhá slova. Kdybych se vás zeptal, abyste si dnes představil vůdce, představoval byste si muže nebo ženu? Potřebujeme ukázat lidem a jejich úspěšným příběhům, kteří neodpovídají stereotypu – jako vzory, které vás povzbudí jít stejnou cestou.

V čem ještě GAMOMAT vyniká? Proč je to vaše skvělé místo pro práci?

Velmi dobrá otázka. Mohl bych jmenovat mnoho důvodů, ale při této příležitosti se zaměřím na dva. Za prvé, hybridní pracovní uspořádání GAMOMAT jako flexibilní výběr pracoviště, které nabízí potenciál utvářet pracovní podmínky v souladu s okolnostmi osobního života. To znamená, že naše kancelář slouží jako „kulturní čerpací stanice“, která poskytuje pocit sounáležitosti a identity a je ideálním místem pro setkání na místě.

Kromě toho všechny GAMOMATies těží z vynikajícího vzdělávacího a rozvojového formátu: GAMOcademy. Zde má každý zaměstnanec možnost vybrat si výukové pecky a hloubkové moduly, které vyhovují individuálním potřebám.

Udělalo se dost pro to, aby se ženy dostaly do vyšších vedoucích pozic v herním průmyslu? Říká se hodně, ale málo se dělá?

Není opravdu překvapivé říci, že v odvětví iGaming – stejně jako v jiných odvětvích – je na vedoucích pozicích příliš málo žen. Úkolem je proto prolomit strukturální bariéry ve společnosti, které ženám ztěžují kariérní postup. Patří mezi ně stereotypní představy o tom, jací by muži a ženy měli být, nerovnoměrné rozdělení pečovatelské práce a výdělečné činnosti a rozdíly v odměňování žen a mužů.

Kromě toho musíme inspirovat mladé, talentované ženy, aby vykonávaly vedoucí pozice v tomto odvětví. Musíme ukázat, že existují skutečné příležitosti pro kariérní růst a rozvoj. Nutno říci, že je toho ještě hodně co dohánět.

Co víc by měl herní průmysl udělat pro rozšíření počtu hlasů – nejen žen, ale lidí ze všech prostředí a společenských vrstev – u nejvyššího stolu?

Bohužel je toho ještě hodně, co se ve společnosti musí stát, aby se postupně odstranily strukturální nevýhody, dokud lidé nebudou mít stejné příležitosti a strukturální diskriminace skončí. K dosažení tohoto cíle může podpora diverzity ve společnostech pomoci tím, že řízení diverzity bude nejvyšší prioritou.

Podle mého názoru musí dnešní rozhodovací orgány ve firmách aktivně a velmi viditelně pracovat ve sféře svého vlivu na odstranění zmíněných strukturálních bariér. Jsem přesvědčen, že rostoucí nedostatek pracovních sil to urychlí. Hlavním cílem by mělo být, aby se každý cítil slyšen a zahrnut.